초격차

경영에 관련된 책이라 일단은 무작정 사 보게 됐다.

일단 나중에 다시 책 볼 필요 없이 줄거리만 20~30분 안에 읽을 수 있는 정도로 요약했다.

그리고 나서 맨 마지막에 느낀 점과 나에게 적용할 수 있는 점을 적어보았다.

프롤로그

• 스탠퍼드 대학교수들의 교육 방법 또한 제게 큰 도전이었습니다. 그동안 어떻게 문제를 풀어야 하는지에 대해서만 교육받아왔는데, 왜 이 문제를 풀어야 하는지, 무엇을 위해서 이 문제를 풀어야 하는지에 대해 생각하도록 깨우쳐주었기 때문입니다. (11)
• 정말로 안 된다는 생각을 버리고, 큰 목표를 향해 끊임없이 노력하면 그 꿈이 현실이 됩니다. (14)
• 연구개발의 결과물도 중요하지만 … 조직의 운영 및 리더십이 더 중요하다는 것을 사업부문장이 된 이후에 깨닫게 되었습니다. (16)
• “나 자신이 상황에 맞게 변신하지 않으면 성장은커녕 생존할 수도 없다” (19)
• 선제적인 변신이 필요합니다. (19)
• 경영은 고객과 직원이라는 ‘인간’ 자체를 이해해야 하는 감성의 영역에 속합니다. … 경영은 … 감성적인 영역에 대한 관리이기 때문에 정답도 없고, … 천차만별일 수밖에 없습니다. (22)

1장

리더

본성 vs 훈련: 리더는 타고나는 것인가, 길러지는것인가

• 성장 환경의 영향 또한 무시할 수 없습니다 (29)
• 때로는 성장 환경이 … 성격마저 바꿔놓을 떄도 있지요 (29)
• 좋지 않은 성장 환경은 리더의 자질에 부정적인 영향을 미쳤습니다. (29)
• 성장 과정에서 집안과 교육 환경, 인생의 가치 등을 확인해야 함 (29-30)
• 이기적인 판단과 선택을 하지 않는 사람이어야 함 (30)
• 리더에게 필요한 내면의 덕목 3가지(30-31):
  1. 진솔함(integrity): 객관적으로 판단하고 솔직하게 얘기할 수 있는 자세
  2. 겸손(humility): 자신에게 부족함이 있다면 누구에게라도 배울 수 있다는 생각과 예의 바를ㄴ행동
  3. 무사욕(no greed): 개인적인 이익을 위해 부정한 행동과 편법을 사용하지 않음
• 리더에게 필요한 외면의 덕목 4가지 (32):
  1. 통찰력(insight)
  2. 결단력(decision)
  3. 실행력(execution)
  4. 지속력(sustinability): 현재가 아닌 미래에도 지속적인 성과를 낼 수 있음
• 이 요소들을 골고루 갖추어야 좋은 리더가 될 수 있다 (35). 그렇지만 이런 리더는 찾기 정말 어렵다 (39)

리더의 일: 리더는 뇌처럼 일해야 한다(40-53)

• 성공한 기업의 경영의 원칙을 배우는 건 좋은데, 문제는 그 기업도 언젠간 망함 (41)
• 좋은 조직의 근본적인 세 가지 특성 (42-43):
  1. 구성원이 스스로 알아서 일을 한다.
  2. 구성원이 서로서로 협력한다.
  3. 조직에 문제가 발생하면 빨리 그것을 드러내놓고 해결하는 능력을 가지고 있다.
• 뇌가 신체와 장기를 직접 토에하지 않는 것처럼 리더는 조직원을 사사건건 통제하지 말아야 합니다. … 뇌가 간접적으로 장기의 기능을 미래 지향적으로 판단하는 것처럼 리더는 조직원의 미래를 위해서 시스템을 잘 구축해주는 역할을 수행해야 합니다. (47)
• 리더의 유형 (51-53)
  1. 주도적(proactive) 리더: 잘 하고 있음. 적절한 휴식이 필요
  2. 대응적(reactive) 리더: 적당한 성과를 내긴 함. 재교육이 필요함
  3. 수동적(passive) 리더: 말만 리더지, 리더가 아님. 교체되어야 함.
  4. 방어적(defensive) 리더: 안 되는 이유를 들먹이고, 남의 탓을 함. 부정적인 분위기를 조성함. 제거해야 함.
• 조직의 흥망성쇠는 리더의 스타일에 따라 결정된다

리더의 가치: 최상의 리더, 최악의 리더(54-67)

• 최상의 리더는 상대방(고객, 타사 사장 등)의 입장에서 생각할 수 있어야 함 (55-57)
• 최상의 리더는 생존과 성장 뿐만 아니라 이웃과 사회에 의미 있는 가치를 추구하는 사람임 (58-59)
• 최악의 리더는 재직 기간 중엔 좋은 것을 누리지만 그가 물러난 후 조직에 어려움이 발생할 때 드러남. (60-61)
• 최악의 리더는 후계자나 부하들을 적극 양성하지 않음 (62)
• 성공한 리더는 재물이나 명성이 아닌, 생존, 지속적인 성장, 새로운 가치 창출로 판단되어야 함 (64)
• 리더는 재임 기간이 아닌 장기적으로 보는 시간을 가져야 함 (65)

변화와 변신: 미래를 대비하는 선제적 준비 (68-76)

• 탁월한 경영자는 환경의 변화가 실제로 일어나기 전에 대책을 강구함 (68)
• 폭탄돌리기 하지 마라. (70)
• 폭탄돌리기 하는 경영자의 특징 (70-71):
  1. 외부의 변화를 애써 무시함
  2. 외부의 변화에 대해 둔감함
  3. 외부의 변화에 대해 오판함
• 현재보다 미래가 중요하다 (71)
• 미래에 대한 준비 과정
  1. 간단명료한 목표를 구성원들과 공유 (73)
  2. 하지 않아도 되는 일(not-to-do-list) 정의 (74)
  3. 작은 성공 스토리(‘이렇게 하면 되겠구나’)를 구성원들 사이에서 확산 (75)
• 목표는 시간이 지나도 일관적이고 지속되어야 함 (76)
• 솔선수범하라 (76)

리더의 시간: 일하는 시간 vs 생각하는 시간 (77-84)

• ‘시간이 아니라 실력’. 일하는 시간을 늘려서 성과를 올리지 말고, 실력을 늘려서 더 적게 일하고, 더 많은 성과를 올려라 (79-80)
• 똑게, 똑부, 멍게, 멍부
  1. 똑게: 똑똑하게 게으른 경영자
  2. 똑부: 똑똑하고 부지런한 경영자
  3. 멍게: 멍청하고 게으른 경영자
  4. 멍부: 멍청하고 부지런한 경영자 똑게가 가장 이상적인 경영자임. 통찰력, 판단력이 우수하고, 권한을 부하 직원들에게 과감하게 위임해야 함. 너무 부지런해서 모든 일을 자신이 관장하려고 하면 안 됨. 그러면 부하 직원들이 성장하지 못함 (81)
• 좋은 생각을 많이 하고, 몸을 바쁘게 하지 마라 (83)
• 과도하게 일하는 시간을 줄여야만 실력을 키울 수 있다 (83)
• 훌륭한 리더는 시대에 따라 변하는 지식보다는 시대를 관통하는 지혜가 필요 (84)

리더가 독서광이 되어야 하는 이유 (85-)

• 그냥 시키는 대로 독서해라. 안 좋은 게 없다
• 생명체의 진화가 조직의 생존/성장 과정과 많이 닮아 있음
• 권오현 사장님은 1년에 70~100권 정도 읽으심 ^^
• 직급이 올라갈수록 시간을 늘릴 게 아니라, 실력을 늘려야 함
• 작은 일들에 일하는 시간을 줄이고, 생각하는 시간을 늘려라.

의사 결정: 무엇을, 왜, 어떻게 결정할 것인가? (91-

• 미래를 반절이라도 정확히 예측하는 것은 많이 어려움 (92)
• 앞으로 닥칠 일의 60% 정도를 미리 예측해보고, 만약 진짜 일어났을 때 일어날 일을 미리 준비하고 대비해야 함 (93)
• 최적의 의사 결정 프로세스
  1. 자신의 현재 상황에 대한 철저한 분석, 평가 (95)
  2. 내리려고 하는 의사 결정의 본질(결정의 영향, 이유, 분야 등) 파악 (96)
  3. 목표와 목적 설정 (97)
  4. 일의 방법론을 결정 (97)
• 의사 결정자의 조건
  1. 개방적 자세 유지 (독단적 X, 집단지성 사용 O) (98)
  2. 신체, 정신, 금전, 시간적 여유의 소유자 (98-99)
• 이익이 적더라도 미래를 위한 기초를 튼튼히 만들 것인가 vs 호황 국면을 극대화시킬 것인가? 두 가지를 절대 모두 만족시킬 수 없다. 현재의 호황 국면에 현혹되지 말고 미래의 우험을 무릅쓰라. 미래를 지체시키는 가장 큰 이유는 현재의 성과에 만족하는 것 (어쩔 수 없다, 인간의 본성이 고통이나 위기가 아닌 안정과 행복 추구이기 때문에) (101-102)

2장: 원칙과 시스템

조직도: 사랑을 채우기 전에 조직도부터 그려라

• 좋은 성과를 낼 수 있는 조직 체계를 수립하기 위해서는 현 상태의 정확하고 객관적인 판단 필요 (108)
• 축구감독이 팀을 직접 구성하지 않고 축구협회에서 정한 것을 따라간다면 어떤 일이 벌어질까요? (109)
• 조직도는 (피드백을 받으면서) 다시 다 만들어야 함 (109-110)
• 부서명은 무조건 심플하고 명확하게. 다른 사람이 들어도 바로 알 수 있어야 함. 그렇지 않으면 그 부서의 사람들도 자기가 무슨 일 하는지 모름 (111-112)
• 부서의 역할과 책임(R&R)을 명확하게 하라 (113-114).
• 어느 구조든 괜찮지만, 부서 구성원의 숫자와 부서의 계층 단계는 반비례. 장단점 생각해야 함(113-114)
• 체크와 밸런스. 프로그램의 검증은 바드시 제 3자여야 하고, 과정은 공정해야 함 (115)

적임자: 누구를, 어디에, 언제, 어떻게 채울 것인가?

• 조직도를 만들고 적임자를 찾아야 함 (116)
• 만약 적임자가 없으면 빈 칸으로 비워둠 (117)
• 인물 위주 조직도 금지 (117)
• 조직도 플랜 A, 플랜 B가 있으면 나쁠 건 없다 (118-119)
• 조직이 잘 돌아가고 있는지 확인하려면 무기명 설문조사(인덱스 계산)를 해라 (121-123)

사일로 파괴: 그들만의 왕국을 파괴하라

• 실적이 좋지 않은 회사나 부서의 공통점은 모두 사일로처럼 사업 부서와 인력 자원이 분리되어 있다는 것입니다. … 그렇다면 … 커뮤니케이션이 단절된 회사의 구조를 바꾸는 방법은 무엇일까요? … 사일로에 소속되어 있는 인력, 특히 책임자를 교차 배치하는 것입니다. (126-128)
• 제가 취하는 방식은 ‘제품 개발의 왕’을 그 사일로에서 차출해 ‘제조의 왕’ 자리에 앉혀 주는 것입니다. (129)
• 자신이 언제 사일로로 배치될지 모르기 때문에 사일로들끼리 사전에 정보를 공유하기 시작합니다. … 서로 대화의 채널을 열게 되는 것이지요. (129)
• 사람들은 편한 상태에서는 … 변화시키지 않으려 합니다. … 머물러 있으려고 합니다. (130)
• 이런 식으로 … 성공 확률은 약 3분의 1 정도였습니다. (132)
• 한계를 극복하는 사람은 성장하지만, 그 한계 앞에서 … 나아가지 못하는 사람은 안타깝지만 조직을 위해서 자기 자리를 정리해야만 합니다. (133)
• 목표를 높이, 혹은 극단적으로 설정하여 사람과 조직을 성장시켜라. “누구나 다 할 수 있는 일이라면 내가 당신에게 이 일을 맡기지 않았을 것이다.” (135-136)
• 매일의 오퍼레이션에 집중하면 솔루션만 나오게 됨. 그렇지만 미래가 지금보다 개선되기를 원한다면 다양한 문제 해결 방식이 나와야 함 (137)

운영 원칙: 최종 판단의 구심점이 되는 의사 결정 원칙

• 최종 의사 결정을 위해 반드시 지켜야 하는 기본 원칙이 세워져야 함 (138-141)
• 기본 원칙을 세우고 나선 세부 원칙을 세워라 (143)
• 공적 영역이 사적 영역보다 의사 결정의 프로세스에 있어서 훨씬 많은 시간, 커뮤니케이션, 동의가 필요함 (146-147)

‘시프트 프론트’ (shift front)

• 사고 발생 시 근본 원인을 찾아 해결책을 강구해라. (148)
• 일반적인 문제를 해결할 때도 동일한 원칙을 적용하라.

평가와 보상: 평가와 보상의 4P 시스템

• 합리적이고 공정한 인덱스(평가 기준)을 수립해야 함 (152-155)
• 4P system: (156-160)
  • Pay by performance: 단순히 여러 상황들이 도와줘서 돈을 많이 벌어 이익을 발생시킨 경우
  • Promotion by potential: 이익과 관련 없이 잠재적 성장 역량이 있는 경우
  • 이 원칙이 꼬이게 되면 나중에 힘들어진다.
• 처벌의 원칙
  1. 무관용 (1회): 부정행위, 기밀 유출, 폭력 등. 바로 퇴출 (161)
  2. 사커룰, 베이스볼 룰 (3회): 옐로카드(1스트라이크) → 옐로카드(2스트라이크) → 레드카드(삼진) (퇴출) (162)

회의 문화: 무엇을, 누구를 위한 회의인가?

• 회의를 너무 자주, 길게 하지 말라. 지금은 정보를 회의가 아닌 방식으로도 얼마든지 공유할 수 있다 (163).
• 회의: 사전에 준비된 자료를 참석자가 발표 (164).
  • 주의할 점: 과거의 실적에 대한 분석과 책임 소재 공방으로 이어지면 정말 의미없는 회의가 되버리고 말음. 잘못을 지적받지 않기 위한 변명의 시간으로 전락함. (166-167)
  • 중요한 점 (168):
    1. 지시는 많이 하지 않고 질문을 많이 한다
    2. 회의를 위한 회의는 절대로 하지 않는다
    3. 회의를 정시에 시작하고 정시에 끝낸다.
  • 회의에서 ‘사람’을 만나라. 닦달, 추궁 등등은 그만하고. 고민을 들어주고 인간적인 이야기를 해줘라. (169)
  • 회의에서 의사 결정은 의견을 물어본 다음에 (172-173)
• 간담회: 보고나 발표가 아닌 주제를 정한 자유로운 토론 (164-165)

3장: 전략

너 자신을 알라: 업의 본질, 현재와 미래를 직시하라

• 회사의 상태를 정확히 알아야 전략 구성이 가능하다 (177-178)
• 비즈니스는 제조업과 서비스업으로 나뉜다. 쓸데없이 다른 기준으로 나눠보려고 시도하지 마라. 제조업은 실력(기술)을 절대치로, 서비스업은 서비스를 상대치로 승부해야 한다. (179-181)
• 베이스캠프(cash cow)를 탄탄히 구축해 놓아야 실패해도 다시 시작할 수 있다 (181-183)
• 초격차 전략: ‘조금이 아니라 아예 초격차를 만들어버리자’. 완전히 압도적으로 가져가기 위해서는 핵심 역량을 최대치로 끌어올려야 함. 나머지 모든 가치는 과감하게 버려야 함 (183)
• 과감하게 버림의 기준은 미래임. 현재 돈을 잘 벌고 있지만 미래에는 분명히 없어질 프로젝트면 중단이 맞음. (184-185)

초격차 전략: 넘볼 수 없는 차이를 만드는 격

• 치킨 게임에서 이길 수 있는 좋은 방법은? 초격차 전략이다. (188)
• 초격차란 단순히 기술의 격차만을 말하는 것이 아닙니다. 초격차란 단어에는 연구개발 목표 설정 및 방식, 제조 라인의 운영과 시스템, 인프라, 일하는 방법, 문화 등 모든 것을 변화시켜야 한다는 의미가 담겨 있습니다. 개선은 부서별로 순차적으로 … 진행할 수 있지만 혁신은 모든 부문이 동시에 진행해야만 성공할 수 있는 것입니다. (189)
• 세계 1위를 하고 있음에도 불구하고 과감한 도전의 길을 택했음. (189)
• 아무도 해보지 않았던 일이었을 뿐 불가능한 일은 아니었다는 말입니다. (192)
• 직원들은 기존 방법으로는 도저히 그 목표를 달성할 수 없게 되자 다른 방법을 생각해내기 시작했습니다. … 즉 혁신적 방법을 시도하게 된 것입니다. (192)
• 전에는 이미 확보한 확실한 기술, 안정적인 방법에 근거해서 … 목표를 설정했습니다. … 이에 저는 목표 설정을 … 과감한 신기술과 신공정 도입, 새로운 개념의 설계를 시도하도록 했습니다. (193)
• ‘초격차’란 미래를 대비하여 기업의 모든 차원을 과감히 혁신하는 것이었습니다. 조직, 시스템, 공정, 인재 배치, 문화에 이르기까지 모든 부문에서 그 누구도 넘볼 수 없는 격을 높이는 것이 초격차 전략의 진정한 의미인 셈입니다. (195)

혁신 전략: 개선이 아니라 혁신이다

• 한 산업 분야의 선도자가 되기 위해서는 개선이 아니라 혁신을 추구해야 합니다. (196)
• 점진적인 개선은 실패할 경우가 거의 없지만, 파격적인 혁신은 실패할 확률이 높습니다. (196)
• 1시간에서 50분으로 줄어드는 자동 세탁기를 … 그러나 그것은 개선일 뿐, 혁신은 아닙니다. (198)
• 세탁기에서 옷들이 다려져서 나오고, 심지어 개어진 상태로 나온다면 그 세탁기는 … 혁신 … 될 것입니다. (198)
• 리더는 혁신하겠다는 의지를 가져야 함 (199)
• 혁신적인 제품을 만드는 것 자체는 엔지니어의 몫. 혁신의 의지는 리더의 몫. (199)
• 경영 현장의 리더들은 옛 패러다임을 고수하는 경향이 너무 많음. 많이 일하는 사람을 최고로 침.월화수목금금금에 휴가 반납을 뛰어난 사람으로 평가함. … 단연컨대 절대적인 노동 시간의 투입이 양질의 노동 결과를 보장하던 시대는 끝났다고 저는 주장합니다. (199-200)
• … 야근을 하던 시절은 이제 끝이 나야 합니다. (200)
• 노동 집약적 성장(봉제 공장 등 단순 제조업)에는 이게 먹히지만 시대가 변하고는 더 이상 그렇지 않음. (202)
• “나는 지난 2년 동안 일요일에도 출근해서 일했습니다.” 그런데 곰곰이 생각해보면, 일요일에도 일한다는 것은 … 주 6일동안 업무를 효과적으로 수행하지 못한다는 말입니다. … 자랑이 아니라 수치입니다. (202)
• 어리석은 경영자들(은) … 노동의 강도를 점점 높임 (202)
• 생존을 원한다면, 개선이 아니라 혁신해야 합니다. (206)
• 혁신을 추진하면 기존의 이해 당사자들(stakeholders)이 모두 반대함. 자연스러운 일임. 혁신이 본인에게 손해를 끼질 것이라고 생각하기 때문. 혁신하기로 마음을 먹은 경우엔, 반드시 사람을 교체시켜야 함 (206-207)

선택 전략: 못해서가 아니라 일이 많아서 망한다

• 수많은 적자 사업 부서들의 공통적인 특징은 ‘하는 일이 너무 많다’는 것이었습니다. (209)
• 리더가 먼저 ‘선택과 집중’을 해야 함. 벌려놓은 여러 가지 일 중에서 한두 가지 중요한 일 선택, 집중해야 함 (210)
• 저항과 반대는 언제나 있음. 기존 사업 부서를 구성하고 있던 인적 자원들은 … 가치를 확인받고 강화하기 위해 … 필요성과 존재 이유를 강조하려 들 것입니다. 그래도 정리해야 함. (210)
• 개발팀, 제조팀, 마케팅팀(은) … 서로 유기적으로 움직여야 하고 목표의 우선순위도 같거나 서로 연관되어 있어야 합니다. 리더는 모든 구성원들의 우선순위가 동일하게 정해주면 됨. (213)
• 어떤 리더는 일의 우선순위를 수시로 바꾸기도 합니다. … 본인 스스로 지키지 않는 경우도 있습니다. … 좋은 리더라고 할 수 없습니다. (214)
• 도저히 우선순위를 가릴 수 없는 두 개의 중요한 일이 있어도, 동시에 추진하되, 시한을 두어야 함. 시한 안에 (예를 들면 3개월 내) 둘 다 끝나지 않으면 하나만 선택해야 함. (215)

아이폰의 탄생이 가져다준 생각

• 2004년, 권오현 회장님이 수익도 별로 없는 데 왜 유지하냐는 반발을 무릅쓰고 모바일 디바이스의 CPU 사업을 존속시킨다고 하셨는데, 애플이 2007년에 아이폰을 내면서 급격히 상황이 변화됨. 세상이 어떻게 돌아가는지 알아보는 통찰력의 필요성을 절감하신 순간. (217-221)

적자 사업 전략: 끝없는 수렁인가, 미래의 황금밭인가

• 응급실 의사처럼 행동하라 (222):
  • 과감하고 신속한 판단이 필요 (223)
  • 시장 상황을 파악하는 능력이 중요 (224-226)
• 미래에 회복될 가능성이 있다면 적자에 또다른 적자를 더해도 그다지 상관이 없다. 공격적으로 투자해서 한 번 살려보자. (227-228)

신규 사업 전략: 능력보다 열정 있는 사람을 투입하라

• 후발 주자로 뛰어드는 경우 (233-234)
  • 이미 존재하는 업체가 역량을 완전히 장악하고 있다면, 시장 진입 자체를 다시 고려해야 함
  • 탄탄한 베이스캠프가 유지되어야 함
  • M&A도 하나의 가능성
  • 이미 절대 강자가 존재할 시 그 분야의 최고 실력자를 투입시켜야 함. 핵심 역량이 최고의 가치임
• 신규 기술 분야를 시작할 경우 (234-237)
  • 실패할 확률이 매우 높음
  • 실력(핵심 역량)이 뛰어난 사람보다 열정이 넘치는 사람이 좋음
• 우리나라에서 스타트업이 성공하기 어려운 이유 (237-241)
  • 신규 사업 기술의 성공을 위한 네 가지 요소:
    1. 발상
    2. 자유
    3. 시장
    4. 보상
  • 발상(획기적인 아이디어)가 잘 나오지 않음
  • 규제가 너무 많아 자유를 제한함
  • 시장도 협소함
  • 파격적인 보상(스톡 옵션 등)도 거의 불가능
  • 또 다른 3가지 요소:
    1. 자본
    2. 인재: 기업가정신을 갖추고 기꺼이 창업의 위험을 감수하는 사람이 절대 부족. 안정된 직장을 많이 찾고, 실패나 실수도 용납되지 않는 분위기.
    3. 네트워크: 창업 이후 필요한 기술, 법률, 경영지원 등의 네트워크가 너무 부족.

협상 전략: 협상은 이성과 감성의 변주곡이다

• 엔지니어 출신 … 들의 한계는 너무 논리적이라는 것입니다. … 막상 경영을 해보면 어떤 때는 아예 논리가 통하지 않을 때가 있습니다. … 경영 현장은 늘 이성과 감성이 만나는 교차점이라는 것을 기억해야 합니다. (243)
• 협상 전략 3가지 (244-249):
  1. 마지막엔 반드시 웃으면서 헤어져라: 추구하는 관점은 다르겠지만, 원수로 만들어 되돌려 보내면 안 됨
  2. 스스로 허점을 드러낼 때까지 기다려라: 양측이 대등한 포지션을 차지하고 있을 때, 어느 쪽도 양보를 하지 않으려고 할 것임. 상대방이 자신의 의견을 먼저 설명하도록 유도하라. 먼저 질문해라. 듣고 있을 때 상대의 논리의 취약점을 생각해내라. 협상의 우월한 입장에 놓일 때까지 질문을 이어나가라.
  3. 검사들의 질문법을 활용하라: 한 단계 앞선 질문을 던지면 (그 사람 죽였어? → X; 그 사람 왜 죽였어? → O) 상대방은 상대방의 행동을 인정하게 된다.

인재

발굴과 양성: 반드시 피해야 할 사람부터 제거하라

• 호기심이 많은 사람이 다양성에 접근하기 때문에, 호기심이 있는 사람이 최고의 인재 (254)

• 다양성을 확보하는 인재 채용 필요. 명문대 출신만 고집해서는 안 됨 (255)

• 완벽한 조건을 갖춘 인재는 없기 때문에, 먼저 고려해야 할 것은 피해야 할 것은 인재상부터 규명 (256-257):

  1. 남의 말을 경청 X, 겸손 X, 무례한 사람
  2. 매사에 부정적이고 소극적인 사람
  3. 뒤에서 딴 소리하는 사람

  사실 근데 처음부터 이것을 거르기가 상당히 어려움. 그래서 선발 과정보다는 양성 과정도 중요.

• 단점보다는 장점을 먼저 보라 (258)

• 인재의 유형 4가지 (259)

  1. 선제적이고 적극적인 사람
  2. 개선 의지가 있고, 반응하는 사람
  3. 소극적이고 무기력한 사람
  4. 방어적이고 방해하는 사람

• 3, 4 유형의 인재는 인재 풀에서 반드시 퇴장. (260)

• 1 유형의 인재는 찾기도 쉽지 않고, 양성하기도 쉽지 않음. (260)

• 습관적으로 “저는 그런 분야는 잘 모릅니다. 제가 잘 아는 전공 분야에 집중하겠습니다.”라고 말하는 사람은 리더의 자격이 없는 사람입니다. (260)

• 부모와 같은 중간 관리자가 되라 (261-263)

인재 배치: 인사는 손익이 아니라 생존의 문제다

• 해당 분야의 지식은 중요하긴 하지만 모든 것이 급변하는 현 시대에서 가장 중요한 것은 아님 (264-265)
• 오히려 그 사람이 가지고 있는 태도나 생각하는 방법이 중요함. ”대신 긍정적인 태도와 순발력 있는 사고로 문제 해결 능력이 있는 사람을 찾는 것이 더 낫습니다.” (265)
• 모든 문제는 손익의 문제에서 생존의 문제로 바꾸어야 함 (267)
• 만약 한 사람이 그 회사를 나갔을 때 … 아예 망하게 되는 … 그것은 … 잘못된 세팅인 것입니다. (267)
• 인사 문제 시 3R 대처 방안: Repair, Remove or Replace. 셋 중 하나밖에 어차피 선택하지 못한다. (269-270)

신입사원과 CEO: 차남을 장남보다 먼저 낳을 수는 없다

• 대학생에게 여러가지를 교육시키는 요즘 대학의 방향이 좋진 않다. 대학교 때는 자기 전공만 열심히 공부하게 해야 한다. 그래야 전문성이 생긴다 (271-273)
• 20대 초반의 경영대 졸업생 출신 신입사원도 동일할 것이다. 여러가지(인사, 재무, 회계, 마케팅, …) 등등 다 하려고 하지 말고, 본인이 맡은 일에 대한 핵심 역량을 키워라 (274)
• 과장이나 부장을 지나고 난 다음 경영학과 인문학 공부를 해도 늦지 않습니다. (277)
• 대학에서는 공학 전공자들을 그야말로 공학 전공자로 만드는 과정이 필요합니다. (277)
• 신입일 때 (공학 전공이면) 공학 공부와 경험에만 집중하게 하고, 직급이 올라가면 그 때 여러 방면의 교육을 해 주면 되는데, 한국 기업들은 반대로 하는 것 같아 문제다. (279-280)

지시와 위임: 직원에게 자기 자식을 낳아 기르게 하라

• 훌륭한 리더는 직원이 성장하게 돕습니다. … 많은 리더가 직원들을 단순히 베이비시터로 대하고 그렇게 활용한다 … 직원들이 성장해서 그들 자신의 아이를 낳아 키우게 하는 것이 아니라, 리더의 아이를 임시로 맡아서 키우게 하는 데만 집중하고 있습니다. (282-283)
• 직원들을 베이비시터로 만들지 말고 그들이 직접 아이를 낳아 기르게 만들어야 한다는 것입니다. .부하에게 … 위임하는 것을 불안하게 생각하는 리더들이 의외로 많습니다. … 자신이 모든 것을 지시하고 감독하고 보고받으려고 합니다. (284)
• 그러므로 권한 위임을 해라. (284)
• 부득이하게 지시를 내려야 할 경우에는 먼저 질문으로 이끌고 나가라. 직원이 맞을 수도 있고 내가 맞을 수도 있다. 질문을 하면 아이디어는 직원의 것이 된다. 지시보다 질문이 더 많은 혜택을 가져다 준다. (284-287)
• 결정권을 위임하려면 직원을 대하는 방식이 일관적(리더의 말과 행동이 일치)이고 지속적(한번 내린 지시나 결정을 바꾸지 않음)이어야 한다. (288-289)
• 그러려면 지시를 내리거나 결정하는 횟수를 최대한 줄여라. (289)
• 모든 지시나 결정은 보편적인 규칙이나 상식적 판단에 근거해라. 나중에 추론하기 편하다. 만약 그렇게 하지 않았었더라면 메모해두라. 잊어버리기 쉽다. (290-292)

많은 사람들이 ‘삼성맨’에 대해 가장 먼저 떠올리는 것도 불철주야 일한다는 이미지일 것입니다. 하지만 저는 이것이 초격차의 조건이 되어서는 안 된다고 생각했습니다. 변화를 넘어 환골탈태하는 변신이 필요했다고 생각했던 것도 그 연장선에 있었습니다. 그래서 적어도 제가 삼성전자 사장으로 취임한 이후부터는 업무 시간 이외의 미팅은 거의 해본 적이 없습니다. 퇴근 시간 이후에 직원을 호출하거나, 이메일이나 SNS 등으로도 연락을 취하지 않았습니다. 오히려 주말에 직원들에게 메일 보내는 것을 금지했고, 심지어 그런 임원이 있는지 일일이 확인까지 했습니다. 무엇보다 제가 먼저 철저하게 퇴근 시간을 지키려고 노력했습니다.

이런 말씀을 드리는 이유가 있습니다. 정시에 퇴근하는 리더가 되라는 것입니다. 아니 정시에 퇴근할 수 있는 리더가 되라는 것입니다. 정시에 퇴근하려면 자신의 권한을 과감히 위임해야 합니다. 모든 일을 내가 직접 하려고 든다면 하루 24시간도 모자라고, ‘월화수목금금금’은 당연한 일이 될 것입니다. … (중략) … 직원들에게 자기 자식을 낳아서 기르도록 해주어야 합니다. 그래야 오너십이 생깁니다. 직원을 부리는 리더가 아니라, 직원을 키우는 리더가 되어야 합니다.

(p.292-293)

대화와 자각: 소크라테스의 대화법이 필요한 순간

• 리더가 되면 자기가 제일 많이 안다는 태도를 보임. 그렇지만 모든 기술이 빛의 속도로 발전하고 있기 때무네 본인의 지식의 양이 제한적일 수 밖에 없음. 모르는 게 있으면 모른다고 말해라. 아는 척 하면 당신보다 더 많이 아는 직원들은 괜히 불이익 당할까봐 입도 안 열 것이다. (294-296)
• 아는 척 하면서 이렇게 해야 한다, 저렇게 해야 한다고 말하는 ‘야생마’가 한 명씩 있음. 조직에 위험을 초래하는 사람임. 다루는 방법: 내가 그 분야에 전문 지식이 없다는 것을 밝히고 정중하게 도움을 요청하면 30분동안 장황히 설명할 것임. 그러면 논리의 맹점이 드러날 수 밖에 없고 그것을 찔러라. 자신의 무지함을 스스로 드러내도록 질문해줘라. (296-297)
• 스스로 문제를 해결하도록 도와라: 어차피 기술 분야는 워낙 전문성이 뛰어나서 경영진이 무엇을 하는지 하나하나 다 알기가 어렵다. 질문을 던져주고, 그들이 직접 아이디어를 만들도록 유도하라. (299-301)

돌파력: 모든 실패가 성공의 어머니는 아니다

• 역경이 닥치면 문제를 발견할 수 있다. 단기적인 대책을 마련하는 데 집중하지 마라. 3, 5년 후에 초래될 변화를 미리 예상하는 작업을 선행하라. (302-303)
• 미래에 닥칠 위기와 역경을 대비하는 길: 미리미리 생각과 행동이 유연하고 상황 대처 능력이 뛰어난 사람들을 길러놔야 함. (304-306)
• 자기 주도적인 문제를 가지고 실패한 것인지, 남이 시킨 일을 하다가 실패한 것인지 구분해야 함. 후자면 별 의미 없음. 그 실패에는 주로 발전이 없기 때문. 그러니까 위임을 잘 해야 함 (308-310)
• 불가능 하게만 보였던 것을 가능하게 만들 때 성장이 있다. (311-312)

극복과 성장: 실패 경험이 있는 사람을 채용하라

• 작은 실수는 더 큰 실수를 막을 수 있는 예방접종 (318-320)
• 실패를 경험하고 그 실수를 만회하려는 노력을 통해 회복력이 증대된다. 실패를 두려워하면 안됨. 실패와 실수를 용납할 수 있는 사람이 되야 함 (한국 사회가 그렇지 않더라도) (320-321)
• ‘정신의 공격성’을 유지하라. 수비하는 팀이 이길 확률은 낮다. 공격하는 팀이 이길 가능성은 높다. 공격적으로 승리를 쟁취해라. 때로는 친구, 가족과 위기를 나눠라. (322-333)

Reflections

• 폭탄 돌리기 (지속적인 가치 창출):

  나는 내가 폭탄 돌리기를 하고 있었다고 생각한다. 그렇지만 좋은 리더는 현재의 문제를 해결할 뿐만 아니라 미래의 문제도 해결할 수 있어야 한다. 앞으로는 단편적으로 지금의 문제만 해결하지 않고 장기적인 관점으로 봤을 때의 해결책을 생각하고, 제시해야겠다. ‘지금은 이렇게 하고, 나중에 문제 생기면… 그 때 보고 또 고쳐야 될 것 같아요’라는 말을 많이 했었는데, 진짜 필요할 때만 잘 판단해서 이렇게 결정해야 할 것이다. 왜냐하면 장기적으로 보면 그게 답이 아닐 수도 있기 때문에.

• 일하는 시간보다 생각하는 시간이 더 필요함

  나에게는 완전히 새로운 인사이트였다. 야근할 시간에 집에 돌아가서 자기개발을 해서 효율을 올리고 다음부터는 야근할 시간이 필요가 없도록 만들으라는 권오현 사장님의 논지가 참 마음에 와닿는다. 단지 문제는 이것도 장기적으로 효과가 있다는 것.

  사실 나는 야근을 그렇게 많이 하는 편이 아니지만(한달에 두 번 쯤 하는 것 같은데 아마?), 야근을 한 번 하게 되면 야근 한 날 후로 여러 날이 영향이 간다. 야근을 하지 않을 수 있도록 노력하자.

• 자신이 모든 일을 하려고 하지 말자

  내가 하면 더 빨리 할 수 있을 것 같고, 더 잘 할 수 있을 것만 같은 일들이 있다. 내가 이 일을 담당해야 하는 좋은 이유이긴 하다. 그렇지만 내가 그 일을 하게 되면 나와 함께 일하는 동료 분들께서는 이런 일을 할 기회가 주어지지 않는다. 결국 성장의 기회를 내가 빼앗아 가는 것이나 다름없다. 더 확실하게 위임을 해 드려야겠다는 생각이 든다.

  그런데 스타트업 환경에서는 빠르게 기능이 나오는 게 중요한데, 타인에게 위임을 하면 보통은 예상했던 것보다 개발 속도가 빠르진 않은 것 같다는 게 지금까지의 관찰의 결론이라, 이럴 때는 어떻게 해야 할지 참 애매하다.. 책의 논지에 맞춰서 보자면 장기적으로도 봐야 하기 때문에 사실 단기적으로 보면 기능을 빠르게 완성시킬 수 있는 사람이 하는 게 정말 좋을 수도 있지만, 장기적으로는 성장 가능성이 더 많은 타인에게 위임하는 게 맞는 것 같다.

• 인간 자체의 본성을 꿰뚫어 보아야만 발전하는 사람이 될 수 있다

  결국 경영은 사람이다. 인공지능이 경영인들을 모두 대체하지 않는 이상 경영은 사람과 관계를 뗄 수가 없다. 사람의 본성 (인정받고 싶은 욕구 등)을 잘 알고 적절하게 조율할 줄 아는 사람이 권오현 사장님과 같은 훌륭한 경영자가 될 수 있다고 생각한다.

• 시프트 프론트를 보고 많은 공감이 일었다.

  팀원 분들께서 가진 문제를 말씀해 주실 때 설명이 잘 안 되었다 싶으면 ‘정확히 무엇이 문제이고, 어떻게 고쳐야 해결할 수 있을까요?”라고 다시 여쭤본다. 왜냐하면 근본적인 문제가 해결이 안 되고 있는데, 그 위의 단계의 문제를 해결하려는 노력이 보일 때가 있기 때문이다.

• 기업의 생존의 중요성에 대해 생각해 볼 수 있었던 시간이었다.

  사실 회사에 다니면서 ‘생존’이라는 단어가 무색하게 들릴 수도 있을 것 같다. 하루하루 몸뚱아리를 회사에 가져다 놨다가 집으로 다시 들고가는 일상이 반복되다 보면 일 자체만 보게 되는 현상에 빠지기 일쑤다. 특히 내가 다니는 회사는 스타트업이기 때문에 생존이 더욱 중요했지만 지금까지는 조금 얕봤던 것 같다. 모든 결정은 결국 생존으로 돌아가는 문제라는 것을 기억해야겠다.

Written by Joel Mun. Joel likes Typescript, React, Node.js, GoLang, Python, Wasm and more. He also loves to enlarge the boundaries of his knowledge, mainly by reading books and watching lectures on Youtube. Guitar and piano are necessities at his home.